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Kategorie: Critical Chain - Kritische Kette

Zuletzt aktualisiert: Montag, 25. Oktober 2010 14:27

Geschrieben von Michael Homberg

CCPM ist weder einfach noch narrensicher 

In dem Artikel des ProjektMagazin 19/2010  "Die Kritische Kette - kritische Anmerkungen aus der Praxis" beschreibt Uwe Keller, dass die Einführung und Aufrechterhaltung eines Projektmanagement-Systems entsprechend CCPM weder einfach, narrensicher noch trivial ist. Und dass die Einführung der Methode auch misslingen kann.

Und er beschreibt wesentliche Stolpersteine, die zum Misslingen führen können, wenn sie nicht aus dem Weg geräumt werden.

In meinen Projektmanagement-Trainings habe ich mehrere hundert Personen ausgebildet, und alle waren sich einig, dass nach ihren bisherigen Erfahrungen praktisch alle Projekte nicht entsprechend der Planung bzw. der Kundenerwartungen realisiert werden. Woran liegt das? CCPM geht davon aus, dass der klassische Ansatz mangelhaft ist, und daher nicht gelingen kann.

CCPM bietet hierzu eine Lösung, die beim ersten Lesen, vor allem im Buch von Dr. Goldratt, sehr einfach und logisch klingt.

Jedoch: die Umsetzung ist alles andere als einfach, wie Uwe Keller beschreibt.

Nach meiner Erfahrung gibt es bei der Einführung von CCPM mehrere Elemente, die alle erfüllt sein müssen, um erfolgreich zu sein:

1. Die Firmenleitung muss die Änderung wollen, und voll dahinter stehen. Wesentlich ist das persönliche und nachhaltige Engagement des obersten Chefs.
2. Die Einführung von CCPM verändert alle Abläufe im Projektmanagement. Dieser Änderungsprozess muss vom obersten Chef gewollt sein, und muss von allen Führungskräften und Mitarbeitern umgesetzt werden. Dies braucht Schulung, Zeit und Ausdauer.
3. Viele Firmen arbeiten nach dem Prinzip der stetigen Verbesserung in kleinen Schritten. Die  Einführung von CCPM ist eine grundlegende Änderung des Projektmanagements, und dies gelingt nur, wenn es für die gesamte Organisation komplett und gleichzeitig umgesetzt wird.
4. Die Einführung von CCPM verändert die Projekt-Aufbauorganisation. Auch hier ist wie bei jeder Organisationsveränderung mit Ängsten und Widerständen zu rechnen.
5. Die Priorisierung aller Projekte erfolgt bei CCPM systematisch und transparent. Schnellschüsse nach dem Motto "kannst Du mal eben" oder "mein Projekt ist aber wichtiger" entfallen. Es gibt regelmäßige systematische Priorisierungssitzungen. Diese Änderung der bisherigen Praxis fällt erfahrungsgemäß vielen schwer, sowohl den Chefs als auch den mittleren Managern.
6. Die Priorisierung im täglichen Projektgeschäft ist völlig anders. Es gibt klare Regeln, die direkt von der Projektpriorisierung des Top-Managements abhängen. Ressourcenkämpfe zwischen Projektleitern entfallen. Dies ist für viele ganz ungewohnt.
7. Es gibt oft ein Missverständnis, dass unbedingt ausgeräumt werden muss: Die Bündelung von Projekt-"Buffern" am Ende der Projekte ist ungewohnt. Und führt zu Verwirrungen und Irrtümern, weil der US-Begriff des "Buffer" keinerlei Übereinstimmung mit dem in Deutschland genormten Begriff des "Puffers" hat. Ein deutscher "Puffer" ist ein Rechenergebnis entsprechend der Berechnungsmethoden der Netzplantechnik. Der CCPM-"Buffer" ist etwas völlig anderes!